戦略策定（戦略可視化）
戦略策定を外部コンサルタントに依頼する場合、内部事情を考慮しない実行可能性の乏しい提言となる危険があります。かといって、内部で作成しようにも、戦略策定方法の理解度や戦略思考能力が不足しているなどの弊害があります。そのため、ＮＥＣラーニングでは戦略策定方法の習得と、実際の戦略策程度を同時並行に進めるプロジェクトを提供しています。経験豊かなコンサルタントによって、多面的な検討を支援することも特徴です。
戦略構築ラーニングプロジェクト
戦略構築ラーニングプロジェクトは、クライアント企業殿が自律的な戦略立案を実践するためのアクション・オリエンテッドのプログラムです。本プロジェクトは、直面する経営課題を自ら考え、実践できる組織能力を高めることをテーマとしています。そのため、「戦略知識整備→戦略策定実践→アウトプット創出」のステップで自律的な戦略立案を実現していきます。まず、インプットフェーズ、ケーススタディフェーズで戦略策定に必要な経営分析手法と戦略思考法に関する知識基盤を整備します。そのうえで、戦略策定アクションフェーズで、自社事業戦略課題を発見し、課題解決のための戦略立案を行います。
事業戦略ベーシックコース
戦略策定ステップ、戦略分析ツールの使い方、及び「ソフト」の部分である論理的思考能力や構想力に関するレクチャーを行うとともに、簡単なケーススタディーを通して、戦略策定能力を高める1日コースの教育です。
ＫＰＩマネジメント
「戦略構築ラーニングプロジェクト」で構築された戦略の実行管理には、KPI（Key Performance Indicator）マネジメントが効果的です。KPIマネジメントは指標を用いた管理ですが、BSCとは若干異なります。BSCのように4つの視点にバランスよく指標を設定するようなことは行いません。真のドライバーのみを指標管理します。戦略遂行のための組織化を行った後に、課題解決がどの程度進んでいるか（結果指標）、戦略実行のためのプロジェクトがどの程度成果をあげているか（活動指標）をマネジメントするための体制構築、及び運用の支援を行います。
「戦略策定」ワンポイント講座
２種類の戦略
戦略策定と聞くと、「中期計画」を思い浮かべる人が多いと思われます。中計も戦略です。一般的に中計は3～5年程度を管理スパンとして決まった時期に策定されます。また各機能部門の戦略に落としこむことができるように、網羅性を高め、また経理予算との綿密な整合性を図るという特徴もあります。
しかし、そもそも決まった時期に戦略を策定するのもおかしな話ではないでしょうか。「課題」は毎年決まった時期に現れるわけではありません。課題が明らかになった時点で、すぐさま検討する戦略もあるのです。その場合の戦略は、ドライバーとなる領域に極端にフォーカスされているという特徴があります。また、管理スパンも短くて半年、長くとも2年程度です。組織が一丸となって取り組まなければならないため、機能戦略に落とし込まれるようなことはされず、組織横断のプロジェクトチームが編成され、実行に移されることになります。
この2つは、戦略に対する考え方が全く異なります。前者の場合は、「管理」志向といえるでしょう。管理会計が年度で行われているため、それに戦略策定サイクルを同期させているのです。この考え方を否定することはしません。なぜならば、実行管理が整然と行われるというメリットも十分認められるからです。しかし、例えば「売上が減少した」、「顧客が離反した」という現象が観察された場合、次期の中計策定時期まで待つべきでしょうか。日産のゴーン改革を思い出してください。そんな悠長なことは言えないでしょう。日産に限らず、昨今のように、顧客の嗜好の変化、競合企業の戦略変更が短サイクル化している中では、後者のタイプの戦略検討が極めて重要な地位を占めることになります。
戦略検討で最初に行うこと
いきなり戦略を考え始めることは間違えです。何に関する戦略を検討するかが明らかになっていないからです。そのような状態で着手しても、議論が発散してしまい、結局は「売上拡大」や「コスト削減」などの通り一遍等の戦略しか導き出せないでしょう。
戦略検討でまず行うべきことは、課題を発見すること、つまりissue findingです。「売上が減少した」、「顧客が離反した」という観察された現象の背後には、どのような課題があるのかを考えなければなりません。そして、その課題を解決するための方法を考えることで、フォーカスされ、かつ深い戦略を導き出すことができるのです。
課題発見に必要な知識・スキル
それでは、課題を発見するためにはどのような知識やスキルが必要なのでしょうか。まず頭に浮かぶものが分析ツールでしょう。戦略に関する書籍には、様々な分析ツールが載っています。例えば、外部環境の分析ではPEST分析や、ポーターの5つの競争要因があります。内部資源分析ではバリューチェーン分析があり、そしてこれらを統合する分析ツールとしてSWOT分析などが紹介されています。実際、課題発見の場面では、これらの分析ツールは大いに活用できます。
しかし、同じ分析ツールを同じ手順で使っていても、的確に課題を発見できる人と、そうでない人がいるのはなぜでしょうか。実は、分析ツールというものは、極端に言えば情報を整理するためだけのものに過ぎないのです。そこから課題を発見するためには、情報を論理的に解釈する能力が必要なのです。環境条件等のパラメーターを設定し、アルゴリズムを組んでおけば、自動的に課題が抽出されるというようなことを想像してはいけません。課題発見には、分析ツールと論理的思考能力の両方が必要なのです。
では、論理的思考能力とはどのようなものなのでしょうか。帰納法、演繹法などといった思考方法、ロジックツリーやMECEといった問題を構造的に捉える方法、相関分析やパレート図などデータの読み方などが相当します。しかしこれらは、本を読んで頭で理解しても、なかなか活用できません。トレーニングを繰り返すことが大切です。
戦略の目的と戦略策定
課題が発見されたら、その課題を解決するための戦略を検討します。戦略には必要条件がいくつか存在します。「顧客への価値提供」、「競合企業への対抗」、「内部資源の活用」という観点は欠かせないでしょう。長期的に持続できることや、時間軸が考慮されていること、経営資源の裏づけがあることなども必要でしょう。
戦略というものは、本来は独自性の高いものでなければなりません。しかしながら、そのような戦略を創造することは実際には困難です。そのような場合は、他の業界や企業で既に実績のある「戦略コンセプト」を参考にする方法もあります。戦略コンセプトとは、汎用性の高い勝ちパターンです。「ポーターの基本戦略（コスト優位／差別化／集中）」といったフレームワーク的なものから、「優良顧客の囲い込み」や「消耗品ビジネス化」、「デファクト戦略」などのように具体的なものまであります。もちろん、これら戦略コンセプトを鵜呑みにするということは絶対に行ってはいけないことです。しかし、戦略に当たりを付ける段階では、大いに活用できます。
