経営品質
日本経営品質賞の考え方を用いた経営革新を実現する体質作りを、経営品質向上プログラムと呼びます。世界的な経営革新のデファクト・スタンダードと言われる米国の「マルコム・ボルドリッジ国家品質賞」を範とする経営革新プログラムです。ＮＥＣラーニングでは、審査員経験者５名を擁し、本質的な経営品質向上に向けたご支援を致します。
経営品質アセスメント支援
日本経営品質賞、あるいはレベル評価プログラムに準じたアセスメントを行います。単に評価を行うだけでなく、クライアント企業殿との対話を通して、アセスメントの過程で「気づき」を促すことを重視しています。組織のあるべき姿を実現するための課題を発見するとともに、それら課題に対する自覚を高めることが期待されます。
経営品質課題改善プログラム
改善活動に重きをおいた支援です。クライアント企業殿からの資料提供やヒアリングを通して、NECラーニングにて課題を抽出します。そして、施策の検討、進捗管理まで一貫した支援を行います。事務的な負担を極力避け、効率的に経営品質を高められることが期待されます。
「経営品質」ワンポイント講座
経営品質向上プログラムで大切にしているもの
経営品質向上プログラムでは、「あるべき姿」や「望ましさ」を明確にし、経営に関する様々な事象を、その観点から認識し、最善の意思決定を行うという「価値前提の経営」を志向しています。そして、部分最適を避け、最上位概念であるあるべき姿や望ましさにベクトルをあわせることで全体最適の経営を行うことを重視しています。
経営品質向上プログラムを進める上でのポイント
このような特徴を鑑みると、経営品質向上プログラムを進めるに当たって特に注意すべきポイントが浮かび上がってきます。
(1)方向性を明確にし、価値観を明らかにする
なぜ方向性や価値観が必要であるのかというと、経営革新の拠り所になるからです。基軸なしに闇雲に新規事業を立ち上げたり、リストラを図ることを回避するためでもあります。この方向性や価値観は、一般的にミッション、ビジョン、バリューに分類されます。
＜ミッション＞
ミッションはその組織の目的や使命であり、利害関係者に対して自らのなすべきことを記述したものです。
＜ビジョン＞
ビジョンは組織のありたい姿を示したものです。将来の理想像であり、より具体的な目標を示すこともあります。これにより、社員は自らの生涯設計やその方針と重ねあわせ、努力して実現しようという意欲を掻き立てます。
＜バリュー＞
バリューは組織の価値観を示しています。事業環境が変わり、ミッションやビジョンに変更があっても、変えてはならないものを指します。バリューはその企業の文化を支えるものであります。また、従業員の行動基準にもなり得るものです。
バリューやミッションを忘れて、業界1位であるとか、世界的企業になるといったビジョンを掲げても、実現は難しいでしょう。特にバリューは、その組織を独自足らしめる重要な要素です。価値観を明確にしないで、独自要素のある(差別化要素のある)戦略を構築することは困難です。
またリストラをする際にも、人員が余剰なので削減するという方法はあまりにも短絡的です。ミッションやビジョン、そしてこれからこだわりたいバリューを示し、一緒に頑張れるかどうかを従業員に判断してもらうことが重要です。経営革新は生半可なことではできません。その筋道を示し、努力できない、あるいは同調できないのであれば、さわやかに職場を去る道を提供することが本筋でしょう。
(2)目標を設定する
ミッション、ビジョン、バリューを明確にした上で、ビジョンに基づいた目標の設定を行います。いつまでに、どうなりたいのかを数値で示していくことが大切です。ミッションの中で意識した利害関係者それぞれの要求にどのように応えるのか、あるいは事業再編の中でどの程度の規模や顧客評価が必要であるのか、どの程度の収益性が求められるのかといった点を具体的に示します。
目標の設定ではその根拠を明らかにする必要があります。ただ10%伸ばすとかでは何ら意味を成しません。こうした目標の設定は、3C、つまり自己満足(Complacency) 、保守主義(Conservatism)、思い上がり(Conceit)を呼び起こすだけです。
(3)目標を実現するための戦略を考える
戦略は分析から始まるものではありません。「あるべき姿」や「望ましさ」を実現するために戦略はあるのです。誤解しないでいただきたいのですが、何も分析を否定しているわけではありません。客観的な事実を捉えて分析することはむしろ必要なことです。しかし、分析を行うに当たっては意味解釈が必要です。同じ事実でも、見方によっては様々な解釈ができます。その意味解釈において機軸となるものが「あるべき姿」や「望ましさ」なのです。言いかえれば、それらの機軸なしには表面的な分析しか行えないのです。
このような検討を通じて、「あるべき姿」に到達するまでのストーリーを描きます。
(4)経営チーム／リーダーの選定
戦略は策定することよりも実行する方が難しいといえます。それには様々な理由が考えられます。まず、各種の目標に対する執行責任者に目標を達成させる能力や熱意がない場合があることです。また、既存の業務に忙しく、重要な戦略の執行を後回しにしてしまったりする場合もあるでしょう。大企業の場合、説得に時間がかかったり、自分の意志や意欲だけではどうにもならないことも考えられます。
このような場合、これまでの既成概念にとらわれない人を社外から抜擢することや、比較的自由な社内の若手を抜擢することも考慮する必要があります。変革を目指す時は特に、経営トップの意図を良く理解し、目標を実現する能力と意欲のある人材を経営陣に入れていくことが必要不可欠です。IBM前CEOであるガースナーが変革に取り組んだ時は計画的に自分の腹心を招き、変革を実現させました。日産のゴーン社長は若手を抜擢するなど自らの協力者を整え、改革に乗り出しました。
これまでは、優秀なスタッフが責任者をサポートし、責任者は全体的な流れの中で、スタッフの提案の是非を判断しながら改革を行ってきた。しかしながら、これからは、責任者が自ら考え、行動し、仲間を説得していくぐらいのアグレッシブさとスピード感がないとうまくいかないでしょう。
