戦略マネジメント強化
方針や戦略は、作成することよりも、実行することの方が難しいとも言われています。なぜならば、マネジメントスタイルや、組織編制、各部門のミッションや役割、業務プロセスの流れ、人材開発などが、方針や戦略に向けてアラインメント（Alignment）されていないからです。ＮＥＣラーニングでは、これらを全体最適化し、組織能力を最大限に発揮するための支援を行います。
組織診断
組織の機能を最大限に発揮し社内の業務プロセスを最適化させるために、経営トップの方へのヒアリング、各部門の現状の業務・活動内容、及び指示命令系統などの確認、基幹・支援プロセスの機能の検証を通して、組織のマネジメント状況を診断し、課題の抽出、改善提言をいたします。「戦略の実現と全体最適化を主眼にした組織編制」、「各部門のミッションと役割の明確化」、「基幹・支援プロセス改善」、「顧客本位を実践する組織体制構築」を主な狙いとしています。
マネジメント強化プログラム
部門リーダーによるマネジメントレベルを分析すると共に、全社戦略の実現に向けたマネジメントを強化・育成するプログラムです。戦略の着実な実行と共に組織の活性化を図るために、会議体の運営やミーティングを通して、主にミドル層のリーダーに焦点を当てて効果的なマネジメントの実践をご支援させていただきます。「全社戦略が確実に取り組まれるマネジメントの実現」、「組織の部分最適ではなく全体最適を視野に入れたマネジメントの実現」、「顧客本位を核とした経営感覚を醸成するマネジメントの実現」、「人材を育成するためのマネジメントの実現」を狙いとしています。
「戦略マネジメント強化」ワンポイント講座
戦略の展開におけるマネジメント上の問題点
組織のマネジメントに起因して、戦略が実現されなかったケースは多々あるかと思われます。なぜ戦略が思うように実行されなかったのでしょうか。その原因を整理してみると以下の内容が挙げられます。
a)戦略の実行部門が曖昧である。
b)部門目標が戦略の内容とマッチングされていない。
c)部門内の個人目標に戦略が反映されていない。
d)実行における経営資源の配分が適切でない。
e)戦略実行の進捗管理が上手くされていない。
f)部門間の連携が不十分。
g)組織の中が戦略に対して冷ややかである。
上記を大きく分けると、a)～d)が戦略をそれぞれの実行者である各部門へ展開し、部門の活動目標へとブレークダウンしていく際に問題が生じるケースであり、e)～g)が展開後に部門が実際に日々活動していく中で生じるケースです。このように戦略がうまく実行されなかった原因としては、戦略を組織の中に展開する方法やその過程に加えて、展開した後の各部門による取り組み方法や姿勢に、その主因が存在しているのです。
しかも、これらの主因は個々が別個に生じるわけではなく、お互いに関連しています。組織文化や経営管理システムなど、それぞれの組織の特徴によっても異なりますが、これらの主因は単発で止まらずに、連鎖反応として次々に誘発される場合が多々見られます。その理由としては、各々の主因の根っこは土の下で、つまり組織の見えない所で繋がっているからです。
戦略を展開させていくための組織の要件
では、戦略を確実に展開していくためには何が必要なのでしょうか。様々な要件があるなかで、ここでは組織に関する要件に着目し、説明を行うことにします。
＜地に足の着いた展開をしていくためには＞
組織の中に戦略をスムーズに展開させていくためには、それぞれの部門が担うミッションとそこから具体化させた部門の役割について明確にするプロセスが必要です。実はこのミッションを明確にする部分が不具合を起こしている例は、意外と多く見られます。営業、製造、開発、管理などという機能別組織に編制され、名が体を現すがごとく機能が名称にうたわれていると、日常業務のオペレーションでは基本的な役割は認識されていることになります。しかしこれは、そもそも担われているミッションは何かという役割の中核となるものが認識されているという話しとは別なのです。
業務分掌などで部門の業務範囲が明文化されているものの、それは「現在できること」「今やっていること」という業務項目の羅列に終始されている場合がほとんどでしょう。そうなると、本来「なすべきこと」「やらねばならないこと」から見て、企業価値を高めるために果たすべきミッションが謳われていないことになります。その結果として、全社の戦略を実現させるための役割がぼやけてしまったケースを、これまで多く見てきました。業務項目はミッションを遂げるための手段と言えます。よって、ミッションという目的が不在である手段では、その有効性を検証できないことになってしまいます。組織の中でミッションが明確にされないと、先に問題としてあげた戦略と部門目標が食い違いを起こし、戦略の展開に支障を来たしてしまう原因となるのです。
＜組織内における部門の相互作用＞
部門のミッションと果たすべき具体的な役割を明確にした後には、部門同士が連携して何を取り組むのかが明確化されていなければなりません。事業として戦略を実現させる組織とは、個々の部門が集合した一つのチームです。部門が自らの業務範囲に引っ込んでしまい、周りに何の関心も示さない「タコツボ型組織」では、組織力が部門数の総和より大きくはならないどころか、足の引っ張り合いで組織力はかえって減じることも考えられます。戦略における役割の重みから責任部門と支援部門とに別れるものの、部門同士が密接に連携して取り組んでいかねばならないことは明白でしょう。
＜間接部門の戦略への参画＞
組織の相互作用効果を引き出すに当り、間接部門に問題が見られる場合もあります。日常のルーティーン業務の範囲が決まっているものの、「本来なすべきこと」に基づいたミッションが曖昧化されていると、組織全体で戦略を実行する活動と間接部門の活動が密接に繋がらないことになります。いわゆる、間接部門が引きこもり現象を起こしてしまい、自らの存在を戦略から乖離させてしまうのです。
実際このようなケースは、多くの企業で見られた課題です。間接部門が、「業務の処理」「仕事をこなす」という意識や方針に縛られ、なおかつ、依然として過去の前例主義にのっとって活動を繰り返している場合には要注意です。総務は総務、経理は経理という境界線をかっちり敷いてしまい、そこから周囲を見ようとしないと共に、外へ出て行こうとしないがゆえに、組織全体のパフォーマンスが伸び悩んでいた例は、決して珍しくありません。
